Communication de plaidoyer : comment planifier une campagne pour le changement

La communication de plaidoyer n’est ni de la sensibilisation ni de la construction de marque. Son objet est de faire changer quelque chose de précis : une loi, un règlement, une ligne budgétaire, une procédure ou la manière dont une politique est mise en œuvre. Le public est souvent restreint, le calendrier est fixé par d’autres, et le succès se mesure à ce que font les décideurs, non au nombre de personnes qui ont vu une publication.

La Rapid Outcome Mapping Approach (ROMA) de l’ODI, guide largement utilisé pour l’engagement politique, rappelle que le changement des politiques peut prendre de nombreuses formes : une évolution du discours des acteurs politiques et des commentateurs, une amélioration des procédures d’élaboration des politiques, une modification du contenu des politiques ou un changement de comportement favorisant leur mise en œuvre effective.¹ Il souligne aussi que l’influence ne naîtra pas de la simple diffusion des résultats de votre travail.¹ Un bon rapport est un point de départ. C’est la stratégie de plaidoyer qui le porte jusqu’aux personnes qui décident.

Le Community Tool Box de l’Université du Kansas conseille de commencer par préciser le changement plus large que le groupe souhaite obtenir, puis de le décliner en buts à long terme, en buts intermédiaires et en objectifs à court terme.² C’est important, car la plupart des campagnes durent plus longtemps qu’un seul cycle de communication et les équipes ont besoin de jalons atteignables en cours de route.

Le guide des campagnes de plaidoyer politique du Global Health Advocacy Incubator recommande des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, pertinents et assortis d’une échéance, qui nomment le décideur, l’action attendue et le calendrier.³ Son exemple est le suivant : « D’ici décembre 2016, le Parlement approuvera une augmentation de dix pour cent du budget national de la santé. »³ Le service de communication du gouvernement britannique (UK Government Communication Service) fait le même lien dans son modèle OASIS : partir de l’objectif politique et définir les objectifs de communication qui permettront de l’atteindre, en privilégiant les résultats plutôt que les réalisations.⁴

Une fois l’objectif fixé, déterminez qui peut faire advenir le changement. Le Global Health Advocacy Incubator appelle cela la cartographie politique : analyser l’environnement politique pour comprendre les décideurs importants, les processus d’élaboration des politiques et les points de vue opposés qui concernent votre sujet.³ Son guide propose de consigner les intérêts et les préoccupations de chaque décideur, ainsi que les personnes et les groupes susceptibles de s’opposer à vous, leurs raisons, et leurs messages, leurs tactiques et leurs liens avec les principaux décideurs.³

Le Community Tool Box ajoute deux mises en garde utiles. Concentrez-vous sur l’autorité ou le comportement qui doit changer plutôt que de qualifier une personne de « cible », et associez les personnes directement touchées par le problème, même si elles ne sont pas organisées de manière formelle.² Il conseille aussi de cartographier les soutiens et les résistances sans supposer que les gens se rangent durablement dans des catégories simples d’alliés et d’opposants.² Dans notre propre pratique, nous constatons qu’un responsable sceptique aujourd’hui peut devenir un défenseur une fois les preuves et la relation établies.

Sans preuves, le plaidoyer n’est qu’une opinion. Le Global Health Advocacy Incubator observe que les campagnes les plus efficaces reposent généralement sur des faits et des chiffres reconnus, et suggère de commander des études si les informations crédibles font défaut.³ Les deux premiers éléments de campagne qu’il propose consistent à rassembler des informations de base et à fixer des objectifs politiques clairs, avant même de rédiger le moindre message.³

La démarche ROMA commence elle aussi par le diagnostic du problème avant l’élaboration d’une stratégie, et organise l’influence sur les politiques autour de trois activités principales : diagnostiquer, élaborer une stratégie, puis suivre et apprendre.¹ Pour les équipes de communication, cela signifie convenir tôt des chiffres utilisés, de leur provenance et de leur date. Les décideurs et leurs conseillers vérifieront, et une seule statistique fragile peut affaiblir un argumentaire par ailleurs solide.

Les décideurs sont occupés. Le Global Health Advocacy Incubator recommande des messages courts et simples, et indique que chacun devrait en général contenir les éléments ci-dessous.³ Il note aussi que répéter souvent un seul message fort est plus efficace que d’envoyer une multitude de messages, et suggère de recourir à des groupes de discussion ou à des sondages pour repérer les messages les plus efficaces.³

Les messagers comptent autant que les messages. Le même guide conseille de choisir des personnes ou des groupes que votre public écoutera et croira.³ La démarche ROMA recommande d’élaborer des messages généraux et des sous-messages pour chaque groupe de publics, et rappelle que les voix crédibles ne se limitent pas aux technocrates ni aux élites.¹ Lorsque des personnes touchées par un problème partagent leur propre expérience, les lignes directrices éthiques de Bond sont claires : le consentement éclairé est la pierre angulaire de la production éthique de récits, et les contributeurs doivent savoir comment leur récit sera utilisé et qu’ils peuvent retirer à tout moment leur consentement à toute utilisation ultérieure.⁵

• Un bref énoncé du problème : ce que vous voulez changer et pourquoi.
• Quelques faits clés qui illustrent le problème ou la solution.
• Une action précise que le public peut entreprendre.
• Éventuellement, un récit humain montrant comment le problème touche les personnes.

La plupart des campagnes de plaidoyer combinent plusieurs tactiques. Le Global Health Advocacy Incubator cite l’interaction directe avec les décideurs, le travail avec les médias et la mobilisation à la base, et note qu’une approche multistratégique est généralement la plus efficace.³ Le modèle OASIS propose de retracer le parcours du public, de concevoir une communication adaptée à chaque étape et d’associer influenceurs et partenaires pour accroître l’impact.⁴

L’Advocacy Strategy Framework du Center for Evaluation Innovation est ici un outil utile, tenant sur une seule page. Il aide les acteurs du plaidoyer à réfléchir à leurs publics, aux positions des autres acteurs, à leurs tactiques et aux résultats intermédiaires qui préparent le terrain pour les objectifs à long terme.⁶ Concrètement, cela peut se traduire par une note de politique et une séance d’information privée pour l’équipe technique d’un ministère, un court documentaire pour une commission parlementaire, et des contenus radio ou réseaux sociaux portés par des partenaires, pour les communautés dont la voix donne tout son poids à l’argumentaire.

Le plaidoyer suit rarement une ligne droite. Le Center for Evaluation Innovation décrit le plaidoyer comme ni prévisible ni linéaire, raison pour laquelle son cadre met l’accent sur les résultats intermédiaires plutôt que sur la seule victoire politique finale.⁶ La démarche ROMA va plus loin et note que les approches de suivi traditionnelles, fondées sur des indicateurs prédéfinis, fonctionnent mal dans les situations complexes.¹

Suivez ce qui est observable : rendez-vous obtenus, engagements pris, évolution de la manière dont les responsables ou les médias parlent du sujet, nouveaux alliés qui prennent la parole. Les recommandations OASIS préconisent de suivre les réalisations, les effets immédiats et les résultats tout au long de la campagne, puis de les évaluer une fois celle-ci terminée.⁴ Le Community Tool Box le résume bien : réviser un plan à la lumière des preuves est une force, pas un échec.²

• Un objectif politique assorti d’une échéance, qui nomme le décideur et l’action attendue
• Une cartographie politique des décideurs, des influenceurs, des alliés et des opposants
• Des preuves validées, avec la source et la date de chaque chiffre
• Des messages clés comprenant un problème, des faits essentiels et une demande claire
• Des messagers crédibles, y compris des personnes directement touchées, avec leur consentement éclairé
• Une combinaison de tactiques : contacts directs, médias et voix des communautés
• Des résultats intermédiaires à suivre, et pas seulement la décision finale
• Des points d’étape réguliers pour adapter le plan