Cartographie des parties prenantes en communication : qui doit entendre quoi

La plupart des organisations ont plus de personnes à atteindre que de temps pour le faire. Un ministère, un conseil de district, un bailleur de fonds, des ONG partenaires, des journalistes, des leaders communautaires, le personnel et les personnes qu’un programme sert ont tous un intérêt en jeu, mais ils n’ont pas tous besoin du même message, au même moment, par le même canal.

La cartographie des parties prenantes est l’étape qui rend ces choix visibles. C’est une forme d’analyse des parties prenantes appliquée à la communication : vous recensez les acteurs qui comptent, vous décrivez dans quelle mesure ils peuvent influer sur votre travail et à quel point il leur importe, puis vous déterminez ce dont chaque groupe a besoin de votre part. Le Government Communication Service britannique le résume simplement dans son guide de planification des campagnes : comprendre son public est essentiel à l’efficacité d’une campagne.¹

Commencez large. Le Humanitarian Innovation Guide, géré par Elrha, classe les parties prenantes en trois types : les parties prenantes primaires, directement touchées par un projet ou ayant une influence directe sur lui ; les parties prenantes secondaires, qui ne sont pas directement touchées et n’ont pas d’influence directe ; et les parties prenantes clés, qui peuvent être primaires ou secondaires mais peuvent influer de manière importante sur le résultat ou en subir fortement les effets.²

Allez au-delà de l’évidence. Le guide britannique sur les campagnes suggère d’envisager différents types de publics, notamment les personnes d’influence, les usagers et les gardiens de l’accès.¹ Dans un programme de développement, ces gardiens peuvent être des responsables locaux dont l’accord est indispensable avant que quiconque d’autre ne s’engage. Dans notre propre pratique, nous recensons aussi les parties prenantes internes, car une équipe de terrain qui ne connaît pas les messages clés ne peut pas les relayer.

La matrice pouvoir/intérêt est l’outil de cartographie des parties prenantes le plus répandu. Il s’agit d’un tableau à quatre cases qui situe chaque partie prenante selon son pouvoir d’influer sur le changement que vous visez et l’intérêt qu’elle y porte.³ Elrha souligne que les parties prenantes dotées d’un pouvoir élevé et d’un intérêt élevé doivent faire l’objet d’une gestion étroite, et que l’approche à adopter dépend de leur attitude : hostile, neutre ou de soutien actif.³

Elrha recommande aussi de nommer des personnes précises plutôt que des institutions entières, et de tenir compte du pouvoir informel autant que du pouvoir formel, car le pouvoir informel est souvent déterminant pour le changement.³ Le conseiller d’un secrétaire permanent ou un chef religieux respecté peut peser davantage que ne le laisse penser son titre. L’exercice fonctionne mieux en atelier collectif, et Elrha estime qu’il prend de 30 à 90 minutes.³

• Pouvoir élevé, intérêt élevé : associer étroitement et tôt, avec des notes d’information adaptées.
• Pouvoir élevé, intérêt faible : satisfaire au moyen de mises à jour courtes et pertinentes.
• Pouvoir faible, intérêt élevé : informer et associer ; ce sont souvent vos meilleurs messagers.
• Pouvoir faible, intérêt faible : suivre, et partager des informations générales.

Une matrice pouvoir/intérêt n’indique pas si une partie prenante est d’accord avec vous. C’est précisément pour cette raison que le programme Research and Policy in Development (RAPID) de l’ODI a mis au point la matrice alignement, intérêt et influence (Alignment, Interest and Influence Matrix, AIIM).⁴ Celle-ci situe les acteurs selon leur alignement, c’est-à-dire s’ils adhèrent à votre approche et à vos objectifs, et selon leur intérêt, c’est-à-dire s’ils consacrent du temps et de l’argent à la question, participent à des événements ou s’expriment publiquement à son sujet.⁴ On signale ensuite les acteurs influents, ainsi que ceux avec lesquels votre équipe entretient une relation directe.⁴

L’Outcome Mapping Learning Community donne des exemples utiles : une partie prenante très alignée mais peu intéressée peut partager votre objectif sans pouvoir y consacrer de ressources, tandis qu’une partie prenante peu alignée mais très intéressée peut être un groupe de pression qui finance des travaux poursuivant un but opposé.⁵ Les recommandations suggèrent de concentrer les efforts sur les acteurs à la fois influents et accessibles, et de suivre de près les acteurs influents difficiles à atteindre.⁴

Une cartographie des parties prenantes ne vaut que par les connaissances sur lesquelles elle repose. Les recommandations relatives à l’AIIM conseillent de placer les acteurs en fonction d’éléments concrets sur leur comportement, leurs déclarations et leurs procédures, et de recouper les avis dès que possible.⁴ Faute d’éléments suffisants, placez l’acteur en dehors de la matrice pour vous rappeler qu’il faut en savoir plus.⁴

Invitez des personnes qui connaissent différentes parties du paysage : personnel des programmes, partenaires, chargés de liaison avec le gouvernement et mobilisateurs communautaires. L’ODI propose d’utiliser des notes autocollantes sur des feuilles de tableau de conférence pour pouvoir déplacer les acteurs pendant la discussion, et de décomposer une organisation en équipes ou en individus si les participants ne s’accordent pas sur sa position.⁴ Pour l’analyse des publics, le guide britannique recommande de s’appuyer sur vos propres recherches, sur des données provenant d’autres services de l’administration ou sur des informations publiques.¹

La cartographie n’est pas une fin en soi ; ce sont les décisions qui comptent. Pour chaque groupe prioritaire, notez ce que vous voulez qu’il sache, ressente ou fasse, le ou les deux messages qui lui importent le plus, le meilleur messager et le meilleur canal, et le moment où il doit les entendre. Les recommandations de l’ODI encouragent les équipes à décrire le changement de comportement précis qu’elles espèrent observer tout au long du parcours de chaque acteur.⁴

Des groupes différents ont besoin de contenus différents. Digital.gov conseille de séparer les contenus destinés à des publics différents, car mêler des contenus pour plusieurs groupes risque de dérouter les lecteurs.⁶ Un ministre peut avoir besoin d’une note de politique de deux pages, une équipe de district d’une courte vidéo en kinyarwanda et un bailleur de fonds d’une synthèse des résultats, tous élaborés à partir des mêmes messages centraux.

Les positions évoluent. Un nouveau ministre, une élection, une décision de financement ou un fait d’actualité peuvent faire passer une partie prenante d’un coin de la matrice à un autre. Elrha insiste sur le fait que l’analyse des parties prenantes ne doit pas être un exercice figé et qu’elle doit être revue périodiquement.² L’ODI suggère d’établir une matrice de suivi lors des réunions de bilan ou des revues après action, ce qui peut aussi révéler des erreurs dans l’analyse initiale ou des éléments peu fiables.⁴ Intégrez une révision à votre planification trimestrielle et mettez votre plan de communication à jour en conséquence.

• Une liste complète des parties prenantes, y compris internes et gardiens de l’accès
• Des personnes nommément désignées lorsque c’est possible, pas seulement des institutions
• Chaque partie prenante placée sur une matrice pouvoir/intérêt
• L’alignement noté : soutien, neutre ou opposé
• Les éléments justifiant chaque placement consignés
• Des groupes prioritaires choisis, avec pour chacun un message, un messager et un canal
• Des contenus adaptés à chaque public prioritaire
• Une date fixée pour réviser la cartographie